Agilis transzformáció eredményei a Progen Kft.-ben nettó 6 hónap alatt. – esettanulmány

Ez a post azt mutatja be, hogy milyen mérhető eredményeket tudsz te is elérni a csapatoddal / cégeddel. A 6 hónap, aminek az eredményeit bemutatjuk, egy folyamatos fejlődés aktuális eredménye. Látható lesz, hogy a javulás már az első hónap után mérhető módon elindul.
Minden transzformációnak egyetlen célja lehet, amit mérni is kell folyamatosan: az üzleti értékteremtési képesség növelése. Ez az a mélyen beivódó gondolat, ami aztán magával hozza a felszínen is érzékelhető fejlődést: vevői elégedettség, üzleti eredményesség és profit növekedés, minőségi fejlődés, fenntartható munkaterhelés kialakul, csapat elégedettség és morál pozitív változásai…

Abban a kivételes szerencsében van részünk, hogy a Progen Kft. vezetése nem hisz a szép szavaknak, csak a mért eredményeknek. Úgyhogy minden eleme ennek a postnak ilyen. Ha kéred, szívesen szervezek egy személyes beszélgetést a transzformáció szponzorával! 

Természetesen nem konfliktus és kihívásmentes diadalmenet volt az elmúlt fél év. Aki ilyet állít, az hazudik 🙂 De ha komolyan elköteleződsz az agilis transzformáció mellett, és a feltárt akadályok eltakarításában rendíthetetlen vagy, akkor a jutalom is végig ott lesz. 

Ebben a postban most nem fogom elemezni a küzdelmeket. Ezt megteszi Lellei Márta, kiváló tanítványom és kollégám, aki az első valódi tudással és fellépéssel rendelkező Scrum Master a Progen sERPa termékében (ez a zászlóshajó a cég életében). Márti postjai a tapasztalatairól itt: https://balagile.com/kkv-transzformacio-scrum-master-szemmel/, és itt: https://balagile.com/kkv-transzformacio-scrum-master-szemmel-2-resz/

Hogy a Progen milyen termékkel / szolgáltatással van jelen a piacon, az a transzformáció eredményei szempontjából teljesen mindegy. Ami viszont nem mindegy, az az, hogy a menedzsment és a tulajdonos hogyan viszonyul a transzformációs csapat törekvéseihez. Az első, alapozó két hónap ennek a kérdésnek az irányba állításával telt. Kellett a tulajdonos részéről egy-két nehéz döntés, és annak utóhatását ki kellett simítani. Csak ez után tudott igazán beindulni az érdemi munka. Ennek a 6 hónapnak az eredményét mutatjuk be. És igen: mindaz, amit láttok majd, a mai napig változik, fejlődik. A munka még nagyon nem ért véget. A tulajdonosi és vezetői körrel a balagile.com csapata még legalább egy évnyi hasonló szintű fejlődési potenciált lát. Nem hagyjuk csak úgy heverni ezeket! És, hogy a jövő még milyen lehetőségeket sodor közben elénk… nos az egy egészen más sztori.

De most ennek fényében, lássuk a medvét:

Profit hatás

Havonta tart a tulajdonos egy tájékoztatót, ahol a tulajdonos a fejleményekről, változásokról, eredményekről nyersen és kertelés nélkül számol be mindenkinek. Márciusban már, és azóta is folyamatosan, a Progen mindhárom üzletága kivétel nélkül terven felül teljesít. Az összesített eredmény pedig 17%-kal haladja meg az amúgy ambiciózus elképzeléseket. Ezt az információt forint-fillér szinten szállítja a pénzügy. Ennyi.

Vezetés, hierarchia, információ és döntések

A transzformáció folyamatos munka és minden tervezési és stratégiai szinten párhuzamosan és összehangoltan kell történjen. Ha nem így történik, akkor csak helyi optimalizációk halmazát fogod látni és nem olyan, rendszerszintű fejlődést, ami képes hosszútávon és magát korrigáló módon hasznot termelni.

A kiindulási pont

Központosított vezetés és döntéshozatal. Egy személy (pozíció) gyűrte maga alá a szervezeti hierarchiát. Minden terület neki jelentett, és ő hozta meg a döntéseket, illetve ő ellenőrizte és hagyta jóvá a többiek döntéseit. 

A különböző területek közötti összehangolás esetleges volt, illetve az egy személyi vezetéstől függött annak mértéke és intenzitása. 

Hátránya: lassú döntéshozatal. A sok paraméter és együttható koordinációja esetleges. A szinergiákat a személyes preferenciák szűrik. Személyi függések kialakulása nehezíti a problémák tudatos és intenzív kezelését.

Előnye: ???

Ez volt az első olyan stratégiai szintű struktúra, amit le kellett bontani. Az agilis transzformáció fókuszált működése a következő helyzetet generálta:

régen vs. most agilis transzformáció

A transzformáció eredménye

A tulajdonosi víziót lebontottuk a Balanced Scorecard segítségével stratégiai dimenziókra, majd ezekre építve készült egy taktikai szintű lebontás. A taktikai szintű bontás elemeit, illetve annak önállóan is értelmezhető feladatait egy management szintű kanban táblán vezetjük. Ehhez létre kellett hozni azt a management fórumot, ami képes és hajlandó kommunikálni és aktívan feladatokat vállalni erről a kanban tábláról. Így a kommunikáció és információáramlás teljes transzparencia mellett működik végre, ahol az egyes területek vezetői folyamatosan és Scrum Masteri facilitáció mellett egyeztetnek egymással az érdemi tennivalókról, eredményekről, és közösen hárítják el a közben felmerült akadályokat. 

Természetesen megvan a vezetője (leader) ennek a csoportnak. Ugyanakkor ő egy felvilágosult, agilis módszertani szemmel kiemelkedő vezető… nem “főnök”.

Becslések és befejezett feladatok

A jelen és az agilis transzformáció előtti év azonos időszakát hasonlítottuk össze. A változtatás esszenciája itt a fejlesztési fókuszok folyamatos keresése, és megalkuvást nem tűrő tartása, valamint az egyre kiválóbb Product Owneri előkészítő munka és artifactok használata volt. 

A Scrum Masterek a méréseken keresztül igyekeztek folyamatosan a realitásokat és az elvárásokat összehangolni. Ez a pszichológiai dimenzióban volt kiemelkedő faktor. 

Fontos megjegyezni, hogy a kindulási állapotban meglévő és a transzformáció eredményét elérő csapat összetétele azonos 🙂 azaz nincs erőforrás oldali “trükközés”.

A kiindulási pont

A csapatok folyamatosan az alulbecslés állapotában voltak. Ez azt eredményezte, hogy kiszámíthatatlan volt a szállítás és a teljesítés időpontja és a várható végköltsége is. 15-50%-os tévedések jelentkeztek még a havi szinten kumulált mérésekben is. Ennek a negatív hatása a morálban is érezhető volt.

Serpa diagram agilis esettanulmány

A transzformáció eredménye

A kiszámíthatóság és a valósághoz egyre közelítőbb becslések és teljesítések nemcsak a morált növelték, hanem (lásd fent) az alkalmazott agilis eljárásokkal megtámogatva a tényleges mért eredményesség is stabilan növekedni tudott. Ezt a trendet továbbra is tartja a csapat. FIGYELEM! A csapattal szemben NINCS!!! olyan elvárás megfogalmazva, hogy ezt vagy azt a trendet, vagy számot hozni kéne. Egy ilyen stresszt a Scrum Master nem enged be a rendszerbe. Így viszont lehetőségünk van arra, hogy az előálló eredményesség vizsgálata KPI-ként értelmezhető és segíti a tájékozódást a menedzsment, a transzformációs csapat és a fejlesztők számára. Ez a KPI mutatja meg, hogy mennyire eredményesek a közös törekvések.

A 2021 június becslés pontatlanságának oka ismert: ez volt az első olyan hónap, amikor először próbálkoztak a fejlesztő csapatok és az architect board közösen a “stabilizációs sprint” fogalmával és eszközével. Mint oly sok mindenben, természetesen ezen is van mit fejleszteni… és lesz is!

Üzleti értékteremtés fókusza és fejlődése

Az egyik legnagyobb hiba, amikor egy szervezet a hatékonyság növelésének fókuszában elveszíti az érdemi kapcsolatot a piaccal, és hihetetlen hatékonysággal gyárt elképesztő mennyiségű szemetet. Ez viccesen hangzik, de egyben egy elég általános jelenség is.

OK. Egy jól irányzott transzformációnak a célja a hatékonyság növelése, DE a hatásossággal párhuzamosan.

Ez a fejezet erről szól. 

És most előre is elnézést kérek az önjelölt nyelvészektől a következő mondatért:  Nem a tevékenység mennyisége és az expertek utilizációja az, ami meghatározza a piaci performanciát. Hanem az, hogy a rendelkezésünkre álló erőforrások hány %-a tud lefordulni tényleges, a piac szempontjából értelmezett üzleti értékre. Ez, mint minden más a szervezeti fejlesztés világában, szintén sokszereplős és sokdimenziós kérdés. 

Az esszencia azonban az, hogy a Prudct Ownerek (PO) mit készítenek elő a csapatoknak. A PO-k felelnek azért, hogy az amúgy egyre hatékonyabb csapatok egyben egyre hatásosabbak is legyenek.

A kiindulási pont

A utilizáció 120% környékén mozog. Igen. Az emberek jelentős része rengeteget túlórázik. Ez azonban a feladatközpontú kiosztó-begyűjtő vezetési technikák következménye.
A kezdeti mérések 8-13% közé mérték a  rendelkezésre álló fejlesztői erőforrások “új üzleti értékben leforduló” arányát. Azaz a rendelkezésre álló erőforrások közel 90%-át az adott időintervallumon belül nem tudtuk a piacon érvényesíteni. Ez, ha szigorúan veszem a lean szemléletet, a “waste”, azaz pazarlás kategóriájába esik. 

Jegyzem meg, ez a magas utilizáció és alacsony új üzleti érték arány teljesen egybeesik a piaci tapasztalatokkal. Legalábbis ami a tudásalapú gazdasági szereplőket illeti. Azaz a Progen itt azt az átlagot hozta az induláskor, mint mindenki más. Hiába tűnik gyengének, a versenytársakhoz képest ez nem feltétlenül jelent lemaradást.

agilis esettanulmány grafikonja az új kapacitásokról

A transzformáció eredménye

A Scrum Master foglalkozik a csapattal. A senior transzformációs kollégák pedig a Product Ownerekkel és a menedzsmenttel. És persze mindezt heti szintű összehangolással. A Product Ownerek és a működésük vezérléséhez elengedhetetlen portfólió menedzsment kiépítése és fejlesztése töretlenül zajlik. Az eddigi eredmények azonban már magukért beszélnek: a Progen stabilan a 35-40%-os sávban mozog a rendelkezésére álló fejlesztői erőforrások új üzleti érték teremtésre elköltött idő mérésében. Ez az üzleti eredményesség oldalán 300%-os fejlődést jelent a kiindulási ponthoz képest. 

FIGYELEM! Ez nem a kód kg / m3 mutató emelkedését jelzi. Az emberek száma változatlan. A fejlesztett kód mennyiség változatlan… ami változott, az az a fókusz, ami a piacot testközelbe hozza a fejlesztéssel.

ÉS ebben is van egy júniusi esés. Természetes. Júniusban tartottunk egy stabilizációs sprintet, amikor nulla piaci értékkel bíró feladatot fogadtunk be. Maga a stabilizációs sprint elképesztő értékes a Progen és a termékei szempontjából, de szigorúan véve, a piac szempontjából nem értelmezhető. És ez így van jól. A trend így is emelkedni fog. És igen: minél több jó(!) stabilizációs sprintet tartasz, annál inkább igaz lesz ez. 

A szervezeti fejlődés önszerveződésének kulcsa: Retrospektívek

A transzformációs csapat akkor végzi a legjobban a feladatát, ha valójában “csak” irányokat mutat. Az, hogy a szervezet és annak különböző szintjei, csoportjai, mit tudnak / akarnak ténylegesen végigvinni, már sokszor más kérdés. Sok egyéb mellett ennek tisztázására szeretjük a retrospektív agilis eseményt alkalmazni.

Retrót minden szervezeti szinten és az értékláncok különböző szakaszain lehet és érdemes használni. 

Egy retró akkor sikeres, ha a résztvevők olyan “actionable item”-eket határoznak meg, ami a szervezet tagjai szerint a következő pár hetes időszakban ténylegesen végrehajtható. Ezek eredője az a mély válozás, ami a szervezeti kultúrát az agile coach terelése alapján belülről fejleszti. Ezzel csökken a változással szembeni ellenállás.

A retrókból kieső actionable itemek sokszor nem is csapatoknak, de a vezetésnek és a transzformációs csapatnak adnak munkát és kihívást. Ez így van jól. A cél az, hogy ebben a szervezet minden szintje közösen és egymásra támaszkodva tudjon teljesíteni.

FIGYELEM! Miközben a retró egy szervezet fenntartható fejlődésének a motorja, stressz alatt többnyire ez az első agilis elem, amit félretesznek. Ez hatalmas hiba, hisz pont a retró a legalkalmasabb arra, hogy a stresszhelyzeteket módszertani elemekkel megtámogatva úgy tudja elemezni, hogy azok a jövőben ne, vagy sokkal korlátozottabb hatással tudjanak csak előfordulni. 

Persze a retró sem feltétlen válasz minden helyzetre.

A kiindulási pont

One-on-one beszélgetésekben megvan a vezetővel a ventilláció. Azonban nincs mérhető hatása ezeknek a beszélgetéseknek. Így a legáltalánosabb jelenség, hogy “Minden nagyon jó. Nem tudom hogy lehetne jobb.” válaszokat kap a vezetés. A tényleges visszajelzések többnyire elsikkadnak. Ha van is eredménye, annak kommunikációja nem kimutatható.

A transzformáció eredménye

A Retró semények integráns elemévé váltak a csapat- és stratéiai szervezési szinteknek. 6 hónap alatt 63 javítási javaslat született. Ezek már a “actionable item” kategóriájába tartozó elemek (nem kívánságlista!). 

A Scrum Masterek aktív támogatásával és méréseik mellet a menedzsment és a tulajdonos is folyamatosan oda-vissza kommunikációban van a csapatokkal, hogy az egyes javítási javaslatokkal mi a helyzet. Hol tartanak vele a felelősök és kinek milyen támogatásra van szüksége ahhoz, hogy az adott item elkészüljön ÉS a hatását vissza is mérjük.

A 63 itemből 5-öt a menedzsment elutasított. Ehhez minden joga megvan, és nincs is ezzel semmi gond. Nem minden elképzelés hozható összhangba a stratégiai, vagy a taktikai szintekkel, vagy akár a módszertan által kijelölt határokkal. Ezeket félre kell tenni (bár ki nem dobjuk őket…).

35 javítási elem végigment és további 16-on a különböző szinteken, de folyamatosan dolgoznak. A maradék 9 pedig  priorizálva várja a kezdést.

EZ a legfontosabb megkülönböztető ismérv a folyamatos fejlődés kultúráját követő és minden más szervezet között. 

kkv agilis transzformáció kimutatás

Az Agile Manifesto szerinti szervezeti kép

Mint egy jó agile coach, a transzformáció teljes ideje alatt (is) az egyik legfontosabb viszonyítási pont az Agile Manifesto (agilemanifesto.org) 12 alapelve szerinti őszinte és nyers kritika.

A manifesto alapelveit egy 1-4-ig terjedő skálával vizsgáltam egyesével. 1=”tudatos fejlesztésének nyomát sem találtam, amikor elkezdtünk dolgozni”; 4=”annyira jól csinálják, hogy taníthatnák is”.

Az alapelveket egyesével vizsgálva és az eredményeket kommunikálva kiváló lehetőség adódik arra, hogy ismertessük / emlékeztessük a kollégákat, hogy mik is azok az ideák, amik közelítéséért küzdünk. Természetesen mindegyik ponthoz kommunikáljuk a következő lépéseket is. Ezek többnyire a vezetésnek / tulajdonosnak adnak munkát és feladatot.

Bármilyen transzformációhoz elengedhetetlen, hogy mindenki lássa, hgy a vezetés magára nézve is kötelezőnek veszi a feladatok és felelősségek teljesítését. Ez a példamutató magatartás, transzparens és számonkérhető működés teszi stabillá a változások eredményeit és teszi lehetővé, hogy emiatt hiteles legyen minden további törekvés. Miért kiemelten fontos ez? Senki nem szeret széllel szemben küzdeni. A szervezeti és kulturális ellenállás mindig elgáncsolja a stratégiai törekvéseket. Így viszont az előbbiek egyre kevésbé vannak jelen, és egyre kevésbé tudják hátráltatni a fejlődést.

A 12 pont vizsgálatának eredménye a  terjedelme miatt egy új blog post lesz. Hamarosan érkezik 🙂

Hogyan lehet KKV-d az első?

Jelenleg a Lean és Agile módszertanok helyes alkalmazása a legjobb megoldás, ha verni akarjuk a piacot. Az Agile módszertanok a tudásalapú gazdaságban létező szervezetek legjobb eszköztára ahhoz, hogy mind a vevői, mind a munkavállalói elégedettség növekedjen.